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By Steffen Riess

Mit dem ressourcenorientierten Ansatz gewinnt innerhalb der Betriebswirtschaftslehre eine Blickrichtung an Bedeutung, die von den im Unternehmen bereits vorhandenen Möglichkeiten und Potentialen als Anlaß für die Gewinnung langfristiger Wettbewerbsvorteile ausgeht. Steffen Riess zeigt am Beispiel des "Mercedes-Benz Autohaus der Zukunft", auf welche Weise Kernkompetenzen im Vertrieb erarbeitet werden können, und vermittelt Einblicke in Fragen der Imagebildung, des Relationship-Marketing und der Mitarbeitermotivation bis hin zur Architekturgestaltung einer Vertriebskette. Der Autor untersucht anhand eines 6-Stufen-Ablaufschemas des Kernkompetenzmanagements Identifikation, Aufbau, Verwertung und Schutz wettbewerbsrelevanter Kernkompetenzen.

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Die habituelle Schulterluxation

Dieser Buchtitel ist Teil des Digitalisierungsprojekts Springer booklet data mit Publikationen, die seit den Anfängen des Verlags von 1842 erschienen sind. Der Verlag stellt mit diesem Archiv Quellen für die historische wie auch die disziplingeschichtliche Forschung zur Verfügung, die jeweils im historischen Kontext betrachtet werden müssen.

Zur Elementaranalyse der Relativitätstheorie: Einleitung und Vorstufen

Inhaltsübersicht. - I. Einleitung. - II. Die Bedeutung der „Grundlagen“ in der Auffassung Hilberts und Einsteins. - III. Erörterung einiger Vorfragen zu den Darlegungen Weyls. - IV. Das challenge des Augenblicks. - V. Das challenge des Ortes. - VI. Das challenge der Bewegung, des zugehörigen Zeitverlaufs und der Wegbahn.

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Erfolg darf nicht den Blick vor einer Grundtatsache der Marktwirtschaft verstellen, nach der Wett- 55 56 57 58 vgl. , M. (1996), S. 18. vgl Schreyögg, G. (1984), S. 72-76. vgl. , Imboden, C. (1991), S. 7. vgl. (1993), S. 173. Folgen des Wandels für das strategische Management 31 bewerbsvorteile immer wieder neu erkämpft werden müssen. Im Gegenteil, die neuen Markt- und Wettbewerbsverhältnisse begründen für die davon in ihrer Entwicklung betroffenen Unternehmen kritische Herausforderungen. Sie sind strategischer Natur und erfordern zu ihrer Bewältigung strategische Antworten, die dem "neuen Spiel" der Kräfte gerecht werden müssen.

1996), S. 18. vgl Schreyögg, G. (1984), S. 72-76. vgl. , Imboden, C. (1991), S. 7. vgl. (1993), S. 173. Folgen des Wandels für das strategische Management 31 bewerbsvorteile immer wieder neu erkämpft werden müssen. Im Gegenteil, die neuen Markt- und Wettbewerbsverhältnisse begründen für die davon in ihrer Entwicklung betroffenen Unternehmen kritische Herausforderungen. Sie sind strategischer Natur und erfordern zu ihrer Bewältigung strategische Antworten, die dem "neuen Spiel" der Kräfte gerecht werden müssen.

Sind sie übertragbar? Ist es möglich, so etwas wie ein "Kerngeschäft" eines Unternehmens zu identifizieren? 75 76 vgl. Zu Knyphausen-Aufsess, D. lff. Teece, D. (1990), S. 41f. 40 Kapitel 3: Theorie der strategischen Unternehmensführung im Wandel 6. Kann man die strategische Wissensbasis eines Unternehmens tatsächlich steuern? Wenn ja, wie kann man die "strategische Wissensbasis" näher charakterisieren? 7. Was ist überhaupt ein "Geschäft"? Wie kann man es von anderen Geschäften abgrenzen? Wie verhalten sich die Geschäftseinheiten eines Unternehmens zu bestimmten Marktsegmenten?

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